la grande région de québec

Guide de l'entreprise

• Préface
• Guides, outils et documents indispensables
• Bloc 1 : Se préparer
• 1.1 Recruter un immigrant : une stratégie gagnante
• 1.2 Évaluer et connaitre le profil des immigrants
• 1.2.1 Quelques chiffres et profil des candidats immigrants
• 1.3 Définir une politique de diversité et bâtir un plan de recrutement de compétences interculturelles
• 1.4 Avoir connaissance des disparités dans les normes du travail
• 1.5 Maitriser l’importance des différences culturelles
• 1.6 Comprendre les processus d’immigration et les différents permis de travail
• 1.6.1 La résidence permanente
• 1.6.2 Les permis de travail temporaire
• 1.6.3 Les PVT et programmes de mobilité
• Bloc 2 : Recruter efficacement
• Bloc 3 : Réussir l’intégration et favoriser
  la rétention

 

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Maitriser l’importance des différences culturelles

Pour comprendre et apprécier le potentiel des employés immigrants que vous allez engager, vous devrez appréhender certaines différences culturelles essentielles à une bonne communication.

Ainsi, deux cultures peuvent se différencier principalement par :

• La notion d’espace vital et la conscience de soi
• Le style de communication et la langue
• La tenue et les apparences vestimentaires
• Les habitudes alimentaires
• La notion de temps et de conscience du temps
• La nature des relations sociales avec la famille, les amis et les relations
• Les valeurs et les normes de la société
• Les croyances et les habitudes
• Les habitudes et les pratiques de travail

À titre d’exemple :

En Belgique, les pratiques de travail sont guidées par le pragmatisme. Les Belges ont un côté pratique et concret, un sens du dialogue et du compromis (plutôt qu’une approche basée sur l’affrontement) qui les conduit à échanger pour trouver les compromis nécessaires et aboutir à un accord. Le tout dans un contexte où la relation hiérarchique est relativement marquée et respectée.

En France, les rapports humains sont basés sur le respect de la hiérarchie sociale et l’âge de l’interlocuteur. Le rang social et le statut que confère un emploi sont jugés très importants. Le vouvoiement reste fréquent et il existe toujours un certain protocole à respecter dans les rencontres. L’appellation par le prénom et le tutoiement se pratique plus couramment dans les entreprises technologiques, mais reste limité dans les relations d’affaires. Enfin, les Français n’hésitent pas à exprimer leurs émotions, positives ou négatives, en public.

Au Maghreb (principalement Algérie, Maroc et Tunisie), les contacts avec les gens sont en général très chaleureux, mais il faudra cependant un peu plus de temps pour gagner la confiance d’un Algérien que d’un Marocain. Le sens de la hiérarchie est très développé et vous constaterez une attitude très respectueuse vis-à-vis d’un responsable. Le vouvoiement est la règle, car elle marque le respect même si cette barrière tombe après quelque temps.

La relation entre les hommes et les femmes est plus distante que celle existante dans la société québécoise.

Illustrations de l’impact de certaines différences culturelles en milieu professionnel

Les Européens partagent un ensemble de valeurs implicites du fait de leur histoire. L’Europe est en effet constituée de pays ayant vécu des invasions, des guerres, des mouvements historiques et des centaines d’années d’existence. De ce fait, certaines règles tacites de politesse, par exemple, régissent leurs relations. Ces règles tacites sont difficiles à percer pour un non Européen et peuvent rendre difficiles les prises de contact.

Par exemple, dans les pays latins d’Europe, tels la France, l’Espagne, l’Italie ou même la Belgique, il existe quantité de règles de politesse à mettre en œuvre lorsqu’une relation s’établie (alors que dans les pays anglo-saxons, les choses se feront plus simplement). En pratique, lorsqu’un nouvel arrivant en provenance de ces pays entre en contact avec un Québécois, il aura une approche qui apparaitra comme formelle, voire snob, tandis que l’Européen pourrait juger la manière québécoise un peu brute et directe.

En termes de distance hiérarchique, les pays latins pratiquent une grande distance hiérarchique. Elle se traduit aussi dans une organisation d’entreprise plus hiérarchisée, par des encadrements intermédiaires plus nombreux et un système décisionnel plus centralisé. La prise d’initiative personnelle est aussi moins favorisée et les employés devront se référer à leur supérieur hiérarchique pour la majorité des décisions à prendre. À leur arrivée au Québec, ces personnes pourraient se sentir un peu déboussolés devant la liberté d’action accordée au travail ou encore par le fait que leur opinion soit non seulement requise mais aussi écoutée.

Sachez aussi que l’éducation est également primordiale dans la construction d’une mentalité, positive ou non. Dans les pays latins d’Europe, à l’inverse de la culture nord-américaine, les personnes en recherche d’emploi ont plus de mal à se vendre et à se mettre en valeur. Ils seront parfois un peu plus réticents aussi à accepter des postes où la prise de risque est importante, car l’échec est beaucoup moins toléré dans leur culture qu’il ne l’est en Amérique du Nord.

Enfin, nous terminerons ce volet par l’aspect linguistique qui peut, dans certains cas, être trompeur. Ce sont avec les ressortissants des pays francophones d’Europe qu’il faudra être le plus vigilant sur la bonne compréhension de votre message, car il existe quelques différences qui pourraient conduire à des contresens dans votre contexte de travail. Ainsi, lorsqu’on dit au Québec « Je vais y penser » pour écarter poliment un sujet qui n’est pas à l’ordre du jour, un Européen va interpréter ce message comme « Il va y réfléchir et prendre en considération ma demande », ce qui va générer chez lui beaucoup d’attente. Ou lorsque vous demandez à votre employé de « prendre une chance » pour l’inciter à oser, sachez qu’il peut l’interpréter différemment comme une incitation à opter pour une approche hasardeuse, car l’expression se dit « prendre un risque » dans sa langue.

Conseils de lecture

Le sujet de la maitrise des différences culturelles est vaste et nécessite un effort d’appropriation. Nous vous conseillons ci-après des références qui pourront vous être utiles dans cette démarche. 

Daniel Bollinger, Geert Hofstede - Les différences culturelles dans le management - Les éditions d’Organisation, 1987

Joseph Aoun – Gérer les différences culturelles - Éditions MultiMonde, 2004

Jean Benoit Nadeau – Les Français ont aussi un accent et Pas si fou ces Français - Édition Payot

M. Jonhson, KT Moran – Faire des affaires en Europe – Guide Culturel - Topéditions

Morrisson Conaway & Boreden – How to do business in sixties countries – Kiss, Bow or Shake hands - Bob Adams inc. Publisher

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